關于協同工作的思考（二）

      現代企業的難題越來越體現在不斷專業化分工基礎上的協同。體力勞動的協同，可以依靠外化的標準，形成明確的流程化動作和工作方法。知識勞動的流程化和工作方法卻非常難以標準化，協同起來無比困難。
  華為當年請IBM做管理咨詢，許多管理者認為西方那一套系統的東西不適合華為，這樣做效率反倒下降了…各種言論，均指向一點：放棄系統管理，但任正非毫不遲疑，堅持“削足適履”，先僵化再優化，終于成功了。從集成研發、集成供應鏈、集成財務等等做起，學會了協同，終究建立起了系統。企業如果不能協同，不能形成系統，就永遠無法發揮組織化的力量，管理者就永遠會被處理各種事務關系纏身。
  組織的力量就是在有明確目標的情況下，調動所有資源聚焦在目標下，在統一價值觀的引導下“克難攻堅”實現目標。通過以項目為核心的工作方式，把整個公司的資源與公司目標緊密又靈活地關聯起來。在以項目為目標單元進行實施過程中，其中很重要的一步是分解目標，如何分解目標來提高員工個人目標與公司目標的關聯度呢？
  在制定目標時要做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。
  什么叫作量化，比如說人人都知道喝酒傷身，還是有很多人會喝，為什么呢？因為對于喝酒傷害身體的程度到底是多少并不是人人都清楚，總感覺喝多少都不會危及生命。但量化之后對喝酒的認識就深刻了。研究表明，喝一兩白酒，肝臟就要為此連續不斷地工作46個小時。因此管理者在分解目標時要有明確的目標，而且這個目標必須是具體量化的，不能太空洞，明確的責任意味著團隊內的每個成員都知道自己應該做什么。
  華為在實施目標管理的過程中，考慮3個關鍵量化指標：時量、數量和質量。時量是指完成的時間，數量指完成工作的數量，質量指完成工作的程度和標準。這既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標。
  對于很多后勤行政類的崗位，工作繁雜瑣碎，不好量化，而且量化了之后不一定做得全面、客觀，可以采取目標細化的方式。比如說找到該崗位的關鍵職責，運用合適的指標進行量化。行政人員的主要工作是文件起草、文件印發、會議管理、后勤服務。針對這幾項可以設置考核指標：領導交辦的文件能夠幾次通過？需要印發的文件在提交后發送下去的時間是多少？會務提到需要改進幾次？人員滿意度。通過這些指標基本上就能涵蓋其主要工作?！安荒芗毣谋M量流程化”，過程正確，結果才有可能是好的，過程不可控，結果一定不會好。很多崗位職能比較單一，比如保安，針對這種崗位制定定時定點的巡邏機制，通過固化的流程來確保最終的結果。
      因此，在做以目標為導向的績效考核時，需要做到目標可衡量。要從雜亂無章的工作中走出來，組織好資源，在流程化的體系中實現個人價值的展示與企業價值的提升。